Fai anos que vimos falando da necesidade de situar o talento no lugar que lle corresponde: No centro da estratexia competitiva das empresas como factor diferencial que é.
Nos últimos meses, ademáis, asistimos a un escenario no que ese factor, o talento, mostra un comportamento claramente inestable. Falando de xeito máis claro, as persoas están a cambiar de traballo como nunca antes o teñen feito e as que todavía non o fixeron, apuntan que queren facelo no futuro próximo. Estatísticas oficiais e estudos varios mostran este fenómeno de forma clara.
A necesidade de fidelizar ese talento e de atraer a novos profesionais está, xa que logo, acentuada. De aí que contar cunha boa marca empregadora (Employer Branding) sexa especialmente importante para a capacidade competitiva das empresas.
É momento, por tanto, de poñer o acento en como construir unha imaxe de empresa na que as persoas non só queran traballar na nosa organización se non que veñan a dar o mellor de si mesmas.
Disto, do actual contexto do talento, da marca empregadora e de como utilizar Linkedin para construir esa marca falamos fai uns días no GaiásTech de Santiago de Compostela. A sesión completa pode verse en YouTube e agora tamén aquí 😉
Desde la intermediación tradicional al employer branding o marca empleadora, las empresas han cambiado el cómo buscan y seleccionan a quienes precisan. Pero si, solo lo han hecho algunas. Podríamos asegurar que las menos. Y, en cambio, muchos pensamos que es un factor clave que puede marcar el negocio o la actividad a la que se dedican.
Cuando he tenido que responder a empresas que no consiguen cubrir sus puestos, me he encontrado algunas cuestiones de forma habitual: falta de definición de lo que realmente están buscando (en realidad, muchas no saben lo que necesitan, no saben lo que quieren), condiciones poco competitivas, estilos de liderazgo muy poco atrayentes, equipos de trabajo con culturas perversas… Problemas tradicionales que siguen presentes en quienes no han entendido que las personas (como me gusta aclarar siempre, no solo las personas, obviamente) son parte de la diferencia competitiva.
Hoy las empresas precisan ( y muchas buscan ) profesionales que vayan más allá de ser buenos en algo. Personas con tanta pasión, talento y compromiso con su trabajo como el que las organizaciones ponen. Personas a quienes les apasione lo que hacen y que estén encantadas de hacerlo para ellos. Mejorar las condiciones u ofrecer desarrollo profesional a medio plazo ya no siempre es suficiente para atraer ese talento. En el contexto actual las empresas necesitan resultar atractivas para contar con un talento capaz de competir. Precisan de eso que hemos venido en llamar con el anglicismo de employer branding, traduciéndolo como marca empleadora o, de forma más simple, una imagen de empresa para la que merece la pena trabajar. O, mejor, una imagen de empresa para la que estamos deseando trabajar.
Pero, en mi experiencia, entender la importancia de la imagen de la empresa como empleadora no es lo habitual. A muchas organizaciones digamos que todo esto “les importa un pimiento”. Sin embargo, la realidad va convenciendo a muchas otras. Los procesos de selección tradicionales son caros, normalmente poco rápidos y no dan los resultados esperados.
Quizá por eso, poco a poco, me voy encontrando con empresas que van entendiendo y asumiendo esta idea. En este sentido he tenido una experiencia reciente que me ha resultado muy satisfactoria y que es un buen ejemplo, creo, de lo que puede y debe hacerse.
La empresa de Arturo Álvarez es uno de esos ejemplos de nuestro entorno que demuestra que se pueden hacer las cosas muy bien compitiendo en el mercado global sin perder tu identidad. Se pueden hacer desde una muy pequeña y hermosa localidad como Vedra, muy cerca de Santiago de Compostela, sin tener que abandonar el entorno que te es propio. Es más, el entorno se integra en el proyecto y es parte de su inspiración.
Arturo Álvarez empezó haciendo arte con la iluminación. Desde un primer momento trabajó con las emociones y la luz. Y eso le llevó a diseñar y producir iluminación decorativa con esos principios. La creatividad y la innovación están en el origen mismo de sus propuestas.
Con el tiempo se ha convertido en una referencia internacional de primer nivel. Están presentes en toda Europa, Oriente Medio, USA, Asia, Latinamérica o Australia y han iluminado películas, negocios y eventos por todo el mundo.
Eso si, lo han hecho en base a un modelo empresarial con filosofia propia de desarrollo local, poniendo en valor el entorno y las personas con las que trabajan. Y, fundamentalemente, en base a la figura de uno de los diseñadores más influyentes del mundo y uno de los tres mejores maestros de la iluminación actual.
Con todo esto, la empresa no ha dejado de tener problemas para encontrar y atraer el talento que precisa. Fundamentalmente porque hasta hace poco tiempo venía empleando métodos tradicionales. Pero, en ese contexto, en el de una empresa en la que el cambio y la adaptación es parte de su definición, no les ha costado nada cambiar.
Desde hace unos meses han dinamizado su presencia en el entorno digital (Linkedin, Twitter…) han abierto su sede a visitas diversas o han rediseñado los espacios que invitan a trabajar con ellos. Además, conscientes de la necesidad de llegar a quienes les gusta lo que hacen, acaban de convocar el primer premio de jóvenes talentos Arturo Álvarez.
Como digo, un ejemplo cercano y muy satisfactorio para mi de como podemos poner en valor nuestras fortalezas como organización y atraer a quienes buscamos de forma más eficiente.
Pero no son los únicos que podemos encontrar. Hay otros. Cada día son más habituales. Cada día es más fácil ver empresas en las que a uno/una le puede apetecer trabajar y que hacen de ello un valor mostrándonoslo: Hays, LIDL, LG, Aegón, Netflix, la OCU… Ejemplos que confirman el cambio de estrategias y un nuevo entorno para la búsqueda de talento. Y, en consecuencia, para la búsqueda de oportunidades de empleo, algo que también debería llevarnos a la reflexión de cómo buscamos esas oportunidades y en dónde.
La función (aún llamada) de RRHH lleva tiempo adaptándose a las nuevas características del entorno digital. Como otras actividades, hace años que viene redefiniendo lo que hace y el cómo lo hace. Todo en un entorno donde han cambiado los objetivos y el para qué de sus funciones. Un contexto en el que las personas han pasado de ser una pieza importante a factor clave en la diferencia competitiva.
En la sociedad industrial la función de RRHH estuvo muy centrada en el control y en la gestión administrativa. En el entorno digital contar con los mejores parece imponerse a esas funciones de gestión o control. Y esto sucede porque, efectivamente, las personas (no solo las personas, claro) marcan la diferencia competitiva de una organización, especialmente en sus áreas de más valor.
Así que, de unos años a esta parte, la función de RRHH dedica mucho tiempo y esfuerzo (en las organizaciones que han entendido y asumido esa idea) a gestionar cómo atraen y rentabilizan a quienes pueden aportar el carácter diferenciador en sus servicios o productos.
Para las empresas la red supuso un campo de desarrollo casi sin límites en lo que a selección se refiere. En un primer momento permitio acceder a profesionales inalcanzables hasta entonces. A partir de ahí los recursos TIC han multiplicado opciones y servicios hasta configurar un nuevo escenario con nuevos objetivos y novedosas formas de hacer.
Tras los portales de empleo, una simple proyección de lo que ya se hacía en el entorno analógico, la web 2.0 supuso el nacimiento de un sinfín de nuevas opciones. La primera, la de contar con las redes sociales, con los perfiles y con la actividad de las personas en la red. En este sentido hace tiempo que empresas como Jobvite incluyen en su applicant traking system (ATS) las redes sociales . En su caso lo ofrecen como un servicio integrado de CRM que ahorra tiempo y resulta sencillo.
Y es que Linkedin y otras propuestas están identificando nuevos elementos de valor. Y también están mostrando cómo utilizar las herramientas digitales y la conectividad para poner el acento en lo que las personas saben hacer. Las propuestas y nuevos servicios son bien diversos y, como decía, configuran un nuevo escenario. Tan nuevo que es difícil reconocer en él al ya antiguo emparejamiento por elementos objetivos como la titulación o los años de experiencia. A dia de hoy nuevas necesidades precisan de nuevos servicios que realmente aporten valor. Veamos algunos.
Intentar “emparejar” las características de las personas con la cultura de la empresa.
Según Bunch las empresas con equipos alineados en términos de creencias y actitudes consiguen resultados económicos cinco veces mejores que aquellas en las que sus equipos no están alineados en torno a estas variables. Así que proponen hacer un sencillo análisis y descripción de la cultura de la empresa (en seis dimensiones clave) que permita tomar decisiones más acertadas en los procesos de selección.
En esta linea también trabaja Leap.ai, creada por dos ex trabajadores de Google. Circunscrita al ámbito de las empresas tecnológicas, realiza un completo análisis de la trayectoria de las personas, incluyendo sus objetivos o sus “sueños profesionales”. A partir de ahí los empareja con las ofertas de empleo de las empresas tecnológicas. Hasta ahora un 70% de sus emparejamientos han pasado, al menos, la primera entrevista. Y están tan seguros de su algoritmo que solo cobran cuando el proceso acaba en contratación.
Mejorar el uso de las referencias
Una propuesta que me resulta muy interesante en este escenario es la de Cohort, ya comentada por aquí. Tras analizar 2.000 millones de relaciones afirman que pueden señalar aquellas personas con las que podríamos iniciar una relación más sólida.
Con todo, he de decir que tras el uso personal que he hecho de Cohort, creo que sus resultados precisan mejorarse.
Discreción y anonimato en la búsqueda de nuevas oportunidades profesionales.
En el campo de la búsqueda de nuevas oportunidades de futuro profesional Workey es una idea muy atractiva. De esas que se anuncian como un servicio gratuito que siempre lo será.
Ofrecen la posibilidad de comparar nuestra historia profesional con la de millones de personas para identificar nuevas oportunidades concretas. A partir de ahí puede mostrarnos posiciones reales y empresas que estarían interesadas en nosotros. Todo anónimamente.
Construir la marca empleadora de las organizaciones en base a las historias de las personas que allí trabajan.
The Muse, que pretende dar un completo abanico de servicios en esto de la intermediación en el entorno digital, también hace sus movimientos. Hace unos meses compraban una compañía, Bran Amper, cuya propuesta es permitir que las personas que trabajan en una empresa puedan contar como se sienten trabajando allí. ¿ El objetivo ? Que las organizaciones puedan utilizar estas historias para atraer talento.
Las competencias digitales, competencias transversales clave
Nuevos proyectos como Keytalent centran sus servicios en seleccionar personas con competencias digitales, personas capaces de garantizar el desarrollo de la organización en el nuevo entorno. Y para ello han puesto en marcha AplyGo, un servicio de evaluación de competencias online. Algo que podríamos describir como la lógica evolución digital de lo que hasta ahora veníamos denominando con el anglicismo de assessment.
El caso de la programación es realmente especial en este nuevo escenario. Existen muchas herramientas para poder valorar lo que un/una profesional de la programación sabe hacer: HackerRank, Remoteinterview.io, CoderPad… y hasta el propio Skype ofrece esta posibilidad desde hace unos meses.
Nuevos criterios de emparejamiento en los portales de empleo
En el ámbito de los portales de empleo en su concepto más tradicional también se están produciendo cambios importantes. La inmensa mayoría de estas herramientas utiliza conceptos y tecnología de los años 80, hoy superada y muy necesitada de actualización. Eso es lo que piensan, por ejemplo, en SymbaSync. Proponen una intermediación más centrada en la experiencia de los candidatos, pero también de mayor eficacia a la hora de conectar una oferta con la persona adecuada. Así, por una parte, ponen el acento en cuestiones como el anonimato, la capacidad de decisión del candidato o el carácter inclusivo de la selección (candidatos activos y pasivos). Por otra, tratan de realizar un emparejamiento mucho más holístico que otros portales. Ponen en consideración cuestiones como las preferencias hacia la cultura del lugar de trabajo, el estilo de gestión, los intereses, la aptitud…
También hay empresas centradas en mejorar muchas de estas cuestiones de segmentación, en mejorar su eficiencia y, finalmente, su eficacia en la intermediación. Algunas incluso utilizando el juego y la IA para superar discriminaciones tradicionales como Pymetrics.
Otras ofrecen servicios muy completos con los que encontrar talento sea cual sea el lugar en el que esté. Breezy lleva un tiempo haciéndose un hueco importante con un propuesta que utiliza los principales portales de empleo, proporciona analíticas y servicios de entrevistas online. Además funciona como una extensión en Chrome.
Estos y otros servicios ( como Precire, un éxito alemán que utiliza la inteligencia artifical para saber si somos el/la candidato/a ideal después de una pequeña conversación) configuran, como decía al principio, todo un nuevo escenario para identificar y seleccionar a las personas que deben formar parte de una organización. Un escenario que prima el talento como objetivo.
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