Este artículo lo redacté pensando en el blog de Zyncro, como respuesta a la invitación a participar que me hicieron. Y se lo envié. Pero supongo que no les gustó… No se puede gustar a todo el mundo 😉

Para mi supuso una buena oportunidad para reflexionar sobre el tipo de relaciones laborales que necesitan los nuevos proyectos y las nuevas propuestas con las que colaboro. Y como ejercicio de reflexión, sin mayores pretensiones, me ha resultado interesante apuntar estas opciones. Estoy seguro de que muchas otras personas que lo lean podrán enriquecer las que aquí figuran.

En estos últimos años en la economía digital vienen dibujándose nuevas formas de trabajar, nuevas relaciones laborales. Y se han hecho ya muchas categorizaciones sobre tipologías de profesionales y de cómo establecen estas relaciones las organizaciones.

Aprovechando la oportunidad que me ofreció Zyncro me gustaría señalar la forma en la que me he ido encontrando con estas nuevas realidades en mi trabajo, especialmente en el que refiere al apoyo de nuevos proyectos. Es aquí, en la generación de nuevas organizaciones donde la realidad te explota y donde ves la obligación de establecer acuerdos puntuales mientras mantienes la necesidad de incorporar talento estable. Es aquí, en la realidad práctica de la puesta en marcha de los proyectos, cuando surgen nuevos problemas y se precisan respuestas innovadoras.

Desde hace ya un tiempo apoyo a Xesta, una propuesta que trata de responder a las organizaciones a la hora de encontrar talento certificado o validado en sus competencias transversales. En realidad siento que el apoyo a la idea es algo más que eso pues he participado en su desarrollo y en la toma de algunas decisiones estratégicas.

En este momento su idea se encuentra en proceso de evaluación y puede que tarde un poco en ver la luz pues en ningún momento se ha planteado como una Start Up, más bien todo lo contrario.

En cualquier caso se encuentra diseñando cuales van a ser los modelos de relación con las personas que aportarán su saber hacer profesional. Por ahora se perfilan, sin entrar en mayores especificaciones sobre puestos, cuatro grandes grupos de profesionales que se necesitarán:

Personas que integran el proyecto y tienen un alto grado de responsabilidad e incidencia en su evolución

Además del equipo directivo formado por los socios se precisará de un número por ahora indeterminado de personas capaces de mantener una relación directa y completa con cada cliente.

Estas personas, en roles diferentes pero, como digo, muy centradas en la respuesta al cliente, participarán de la toma de decisiones estratégicas (en las áreas que correspondan) y tendrán responsabilidades de proyecto, equipo o área. Este grupo será el primer y más importante generador de la cultura de la empresa, los que la evolucionarán y completarán.

Personas que participan en el proyecto de forma permanente pero que facturarán su trabajo técnico y que no participarán de la toma de decisiones estratégicas.

Los servicios a ofertar exigen contar con profesionales específicos que puedan responder a las necesidades de los clientes, pero bajo demanda, no de forma permanente. En este sentido no solo precisarán de cierta disponibilidad, también asumen la cultura y servicios de la empresa. Son claves por su relación directa con los clientes y por ser las responsables finales del servicio a dar. Su relación será principalmente mercantil, semejante a lo que en España conocemos como autónomo dependiente. Es decir, facturarán un alto porcentaje de su actividad a la empresa, aunque este porcentaje variará y será poco predecible en las primeras fases de desarrollo.

Personas o empresas que tendrán una relación mercantil estable

Otros profesionales tendrán una relación más estable aunque aporten un saber hacer específico. Es el caso de diseñadores/as o programadores/as que se encargarán de concretar servicios y diseño web. Además asumirán la responsabilidad de la relación directa con proveedores de su área. Y estos proveedores, empresas de programación por ejemplo, también están detrás de la parte tecnológica y forman parte del proyecto.

Especialista en áreas muy específicas que trabajarán bajo demanda de forma muy puntual aportando un saber hacer muy concreto.

Profesionales de formación en diversas áreas, consultores de organización, consultores de servicios web, especialistas en áreas del marketing concretas… Profesionales que aportarán su saber hacer específico en la medida en que sea necesario. Estas personas contribuirán también a la cultura de la organización y aunque su relación sea puntual son muy importantes a la hora de aportar visión externa, mejoras e ideas innovadoras.

The living brain’s structure. Las organizaciones, como el cerebro, son estructuras vivas hiperconectadas

Pero esto no es más que una tipología básica atendiendo a la relación con el proyecto en este momento. Temas como la diversidad, el liderazgo emocional o la participación activa e innovadora deberán protagonizar la generación de los equipos de trabajo.

Y junto a estos factores se presentan otros dos algo más tradicionales: El papel de estos profesionales en relación a la cultura de la organización y a la imagen de marca de la propuesta (el branding y el employer branding, si queremos denominarlo con anglicismos) y la movilidad o la falta de ubicuidad.

Independientemente de la categoría a la que pueda asignarse cada profesional todas estas personas participarán en la construcción de la marca, de la imagen de la empresa, de su cultura y de su branding.

Como sabemos no se puede no comunicar y la organización generará un entorno social con sus clientes en el que cualquier/a trabajador/a será un referente de la organización. Así que será preciso cuidar esta comunicación y sus personas clave, los trabajadores los prescriptores, los evangelista y los propios clientes.

El segundo factor a tener en cuenta es la falta de ubicación. En el caso del proyecto de Xesta no se trata tanto de movilidad, que también, si no de la falta de una ubicación concreta de un equipo. Es decir se trata de un buen puñado de personas trabajando en localizaciones distintas lo que conlleva dificultades de gestión y también de engagement.

En resumen, definir el capital humano de una organización en la economía digital no resulta fácil. Además, se trata de un diseño temporal, un diseño de una realidad frágil en un entorno inestable, como este mundo que nos ha tocado vivir.